Интервью

«Альянс» – выход на траекторию роста Клековкин Николай Игоревич Генеральный директор АО СК «Альянс», ООО СК «Альянс Жизнь» до 19.02.2019 г.

Как сегодня строят бизнес в России дочерние компании крупнейших международных страховых групп? Какие инновационные технологии необходимо применять при разработке и продаже страховых продуктов? Можно ли успешно работать в рознице без автострахования? Чего ждут от страховщика сегодня корпоративные клиенты? На эти и другие вопросы портала «Страхование сегодня» отвечает Николай Клековкин, генеральный директор АО СК «Альянс», ООО СК «Альянс Жизнь».

Мария Жилкина,
Медиа-Информационная Группа «Страхование сегодня» (МИГ)

Николай Игоревич, как Вы оцениваете перспективы российского страхового рынка с учетом макроэкономической нестабильности, кризиса ОСАГО и других негативных факторов? Каким Вы видите место Вашей компании на этом меняющемся рынке?

Мы видим на рынке медленный рост. Макроэкономические прогнозы говорят практически о стагнации экономики, тем не менее, страховой рынок будет расти. Мы надеемся, что все-таки начнется, пусть медленный, но рост на рынке корпоративного страхования и в моторе. В то же время в страховании жизни в какой-то момент, скорее всего, наступит замедление, связанное с насыщением рынка.

Что касается ОСАГО, мы надеемся, что кризис все-таки будет преодолен, по крайней мере, на рынке сейчас есть позитивные тренды. В одной из наших компаний сохраняется очень маленький портфель ОСАГО, который мы сейчас не развиваем. Мы видим, что ситуация на этом рынке пока не разрешена полностью, хотя и стала гораздо лучше, чем была раньше.

Конечно, наш рынок сильно привязан к развитию экономики, объему инвестиций (если говорить про корпоративный сектор) и поведению потребителей (если говорить о розничном страховании).

Мы являемся игроком в нескольких сегментах. Традиционно большое направление – это глобальные клиенты Allianz, это прибыльный для нас бизнес. Второй сегмент – ДМС, здесь тоже, начиная еще с традиций РОСНО, мы демонстрируем хорошие результаты. Мы одни из лидеров этого рынка с точки зрения объемов, прибыльности, технологичности и инновационности. У нас неплохой бизнес по страхованию жизни, там сейчас есть небольшая агентская сеть, которая развивается. Есть банкострахование, где мы ведем себя крайне осторожно, но рост тоже есть. Мы вернулись на розничный рынок в середине 2017 года в части немоторного страхования (в страхование выезжающих за рубеж, в ипотеку и страхование имущества физлиц), но розничной агентской сети у нас сейчас нет, мы развиваем различные цифровые направления – и свои, и через партнеров.

Впервые за последние 4-5 лет мы стали расти по объему премии по портфелю всех юридических лиц. Мы надеялись выйти на такой рост еще в прошлом году. К сожалению, тогда не получилось, но сейчас мы переломили тренд, что для нас очень важно.

Ситуация по прибыльности у нас хорошая. Радует, что этот рост прибыли вызван не только однократными эффектами, обусловленными высвобождением резервов прошлых лет, но и прибыльностью нашего текущего бизнеса.

Каковы планы Вашей компании в сегменте ДМС? Будет ли «Альянс» заниматься развитием индивидуальных продуктов ДМС или сохранит фокус на корпоративных клиентах? Как в ДМС проникает цифровизация, телемедицина и прочие технологии?

Мы имеем очень хорошие позиции в сегменте страхования международных компаний в России. Относительно новые направления для нас – малый и средний бизнес, прежде всего, в Москве и Санкт-Петербурге.

Мы запустили в России международный продукт Allianz Worldwide Care, это дорогое VIP-страхование, по нему уже появились первые российские клиенты. Предусмотрены как индивидуальные и семейные программы, так и корпоративные планы для предприятий. Продукт открывает клиенту неограниченный доступ к клиникам России и мира как по амбулаторному, так и по стационарному лечению, помощь в организации лечения, вызов коммерческой скорой помощи и вызов врача на дом. Продукт позволяет комбинировать покрытие и производить выбор медучреждений так, как действительно нужно клиенту и его семье.

Также мы запустили ряд инновационных программ, включая розничный пакет, который дает возможность получать очень хорошие тарифы медицинских учреждений – мы используем свои скидки, чтобы предложить розничным клиентам более дешевое медицинское обслуживание.

Кроме того, к осени мы готовим новый, качественный и продуманный продукт по онкологическому страхованию, интересный как по покрытию, так и по цене. Суть продукта – не выплата денежной компенсации, а лечение.

Мы работаем над цифровизацией этого бизнеса, над использованием различных цифровых платформ для взаимодействия с клиентами и застрахованными, совместно с Global Digital Factory – это подразделение Allianz, которое занимается развитием различных цифровых сервисов, получаемых через интернет и мобильный телефон, с очень большим функционалом. Пока у нас вышел только первый релиз этого проекта, будут еще второй и третий. Для GDF Россия стала пилотом именно по медицине, в других странах они делают автострахование и другие виды. Многие полезные вещи, которые они нам принесли, родились из обсуждения проекта с другими странами, но пилот они все же решили делать с нами.

Еще одно передовое направление, которое мы развиваем – это использование методов анализа убыточности, счетов медицинских учреждений на основе современных математических методов.

Большая работа проводится по так называемым «клиентским путешествиям» в медицине – мы, по сути, продумываем сценарии того, как живет клиент, что ему требуется узнать и сделать в разных ситуациях, будь то посещение поликлиники, вызов врача на дом, госпитализация и т.д. Такая работа позволяет, с одной стороны, повысить NPS (Net Promoter Score, клиентскую удовлетворенность), а с другой, продумывание этих вещей позволяет улучшить показатели убыточности и операционной эффективности.

Мы начали использовать телемедицину, у нас действует продукт Occupational Health – «здоровье на рабочем месте». Это дополнительные пакеты, которые мы предлагаем как за деньги, так и в качестве дополнительных бонусов при определенных условиях. Туда, в том числе, входит и телемедицина. Революционного прорыва здесь пока мы не видим, но тренд однозначно положительный, люди привыкнут и будут все больше пользоваться этим продуктом.

Нет ли у Вас планов по созданию или покупке собственных клиник?

Нет, таких планов у нас нет. Это отдельный, очень серьезный бизнес. У нас есть наша собственная сервисная компания, которую мы очень активно используем, в том числе при построении «клиентских путешествий», но она играет очень сфокусированную, ограниченную роль – там, где нам кажется, что от нее может быть максимальная польза. Но стратегически развитие своей медицины – это был бы слишком амбициозный проект.

Сказалась ли на Вашем бизнесе в ДМС продажа ОМС-компании?

Пока мы не видим, чтобы мы что-то потеряли, продав этот бизнес. Мы не видели синергии в момент продажи и считали, что ОМС – это близкий к государственному сервис, и где в нем наше место – неочевидно. В общем, мы не жалеем. Конечно, мы следим за развитием ОМС, обсуждением реформ, но широта этой дискуссии пока такая, что выводы делать сложно. Там есть выраженные интересы различных групп, и какой вектор в итоге будет выбран – пока понять невозможно.

Недавно «Альянс» анонсировал новации в управлении корпоративными продажами, привлечении профильных специалистов. Расскажите об этом подробнее.

Здесь у нас есть два направления развития. Во-первых, мы развиваем свои собственные корпоративные продажи силами наших продавцов. Наши продажи отличает то, что мы отталкиваемся от своих риск-аппетитов. Мы понимаем, какие сегменты нам интересны с точки зрения отраслей, типов рисков, линий бизнеса и видов страхования. Мы смотрим, что должно быть на том или ином предприятии, чтобы нам было интересно это страховать. Мы четко ориентируем наших продавцов идти только в те сегменты, которые нам интересны.

Именно в таких сегментах мы можем предложить очень хороший тариф. Часто от коллег по цеху мы слышим, что необходим «портфельный подход» – набрать очень большой портфель, на котором где-то заработаешь, где-то потеряешь. Нам кажется, что такой подход возможен, скажем, для какого-нибудь очень крупного перестраховщика, который, например, берет «Россию в целом» как рынок корпоративного страхования. В таком потоке ему попадется и что-то плохое, но, в целом, результат будет хорошим. Это не подход Allianz. И тем более, я не верю, что это хороший подход для средней страховой компании. Да я и крупную страховую компанию не представляю, которая бы успешно так работала. Поэтому мы дисциплинируем продавцов, и за счет отбора рисков можем быть привлекательны по цене там, где мы хотим и можем взять риски на страхование.

Во-вторых, мы развиваем работу с корпоративными агентами. Это, я бы сказал, такой «экзотический зверь» российского рынка – их сложно искать. На Западе можно идти по улице и искать таблички на домах о том, что здесь работает страховой агент. В России нет ни табличек, ни лицензирования агентов. Наша задача сейчас – активный поиск и привлечение корпоративных агентов.

Третье направление, где мы уже сейчас имеем хороший результат – это восстановление работы с небольшими и средними российскими брокерами. Исторически мы ориентировались на крупных международных брокеров, там были хорошие позиции, но мы считаем перспективными и менее крупных.  Я вижу у российских брокеров много динамизма в развитии, инвестиции в людей, драйв и в хорошем смысле «голодный» подход. Мне кажется, постепенно доля брокеров на рынке будет расти, корпоративные агенты будут лицензироваться и становиться брокерами, мелкие будут превращаться в средних, средние – в крупных, и это будут именно российские брокеры. Мы рассматриваем для себя этот рынок, считаем хорошим тренд на его профессионализацию.

Понятно, что многие фактические брокеры прячутся под агентским статусом, потому что для них очень тяжело то регулирование, которое сейчас предложили. Возможно, будет найден какой-то компромисс, который позволит выводить из тени этот сегмент посредников, для начала в каком-то облегченном варианте.

Каким Вам видится развитие компании в розничном сегменте? Насколько вообще возможно расти в рознице без автострахования?

Расти можно, но делать это надо очень сфокусировано. Работать с агентами без мотора тяжело, практически невозможно.

А вот с цифровыми и партнерскими продажами все гораздо проще. Партнеры обычно выбирают best-in-class по каждому продукту, с кем им работать, поэтому для нас здесь может быть интересное развитие событий. Мы занимаемся и развитием прямых продаж, и рекламой через интернет. Появляется все больше агрегаторов, и их успешная работа, например, по выезжающим за рубеж – это уже свершившийся факт. Думаю, в будущем будет развиваться множество других агрегаторов, будут формироваться различные экосистемы.

Страховщики должны встраиваться в эти формирующиеся экосистемы. Первыми их будут делать банки, мы уже видим этот тренд, хотя он разворачивается, кстати, не так быстро, как я ожидал. У банков всегда есть некая борьба приоритетов – между развитием цифровых решений для своих собственных банковских продуктов и для страхования. Понятно, что страхование в данном случае всегда идет во вторую очередь. И поскольку у банков всегда имеются огромные планы по цифровизации своего основного бизнеса, заняться страхованием они зачастую просто не успевают. Этот вопрос решится в течение ближайших 2-3 лет, но пока банки движутся здесь медленнее, чем нам хотелось бы.

Будут и другие создатели цифровых экосистем – в частности, мобильные операторы. Для них страхование – тоже один из продуктов. У них огромные базы данных, много информации, и им тоже надо зарабатывать, поэтому здесь возможен рост. Страховой продукт легко цифровизуется, потому здесь будет движение в нужную сторону.

Как Вы смотрите на создание маркетплейса ЦБ по продаже финансовых продуктов?

Нам однозначно это интересно. Возможность поучаствовать в проекте ЦБ, в его экосистеме, конечно, будет очень полезной и важной. При этом, думаю, что не исключены вопросы о том, а не вытесняет ли таким образом государство частный бизнес. На самом деле, частного бизнеса тут пока особо и нет, поэтому никто никого не вытесняет, а регулятор в данном случае выступает как пионер. Посмотрим. Не исключаю, что этот проект может функционировать в формате некоммерческой организации, некой общественной услуги, такой, как Википедия, которая никому не принадлежит и не зарабатывает прибыль, а существует сама по себе. Также, возможно, целесообразно будет передать этот проект в ВСС. Но в любом случае, его нужно сперва запустить, а потом уже делить шкуру этого медведя.

Возлагаете ли Вы надежды на изменения законодательного регулирования по массовым видам страхования, в первую очередь по ОСАГО?

Конечно, мы следим за тем, что происходит с ОСАГО. Правильное регулирование и правильное ценообразование на рынке – это важнейший вопрос. То, что произошло с прибыльностью всего страхового сектора из-за ОСАГО – это очень серьезно.

Что касается регулирования вообще, могу сказать следующее. Я работаю в страховании с 2003 года, и наглядно вижу изменения в системе регулирования, произошедшие за последние 3-5 лет. Качество надзора выросло радикально. ЦБ сделал потрясающую работу.  Повышается прозрачность рынка, растет капитализация страховых компаний, схематоз исчезает, устойчивость существенно выросла. Отрасль стала гораздо более надежной, чем она была когда-либо за ее историю. Теперь следующая задача ЦБ – это защита прав потребителя и решение проблем ОСАГО через установление правильного режима ценообразования, ремонта и пр. Также есть и другие задачи, например, связанные со страхованием жизни. В общем, понятно, что работа регулятора никогда не закончится, нас ждет и Solvency II, и все остальное. Тем не менее, уже сейчас проделана огромная работа.

Как себя чувствует Ваша компания по страхованию жизни - в условиях, когда life опережает ОСАГО и становится устойчивым драйвером рынка, но рынок сохраняет очень высокую степень зависимости от канала банкострахования?

Конечно, рынок ИСЖ у нас растет, и тому есть объективные причины – падают ставки по вкладам, люди ищут дополнительную доходность и дополнительные возможности, банкам интересен комиссионный доход и т.д. Мы развиваем этот бизнес, но относимся к нему очень осторожно, не во всех тендерах готовы участвовать и не на любых условиях. Ключевыми для нас здесь становятся показатели прибыльности для страховщика, прежде всего, NBM – прибыльность от ожидаемой продажи, а по условиям банковских тендеров иногда хорошо, если этот показатель является нулевым. Кроме того, у нас применяется система метрик, называемая fair product – справедливый продукт. Это около десятка показателей, некоторые из которых соотносятся с рынком в целом, а другие – абсолютные. Например, туда входят показатели количества жалоб и расторжений.

К сожалению, часто, участвуя в тендерах, мы понимаем, что выставленные Allianz условия неконкурентоспособны для наших партнеров, но в противном случае мы не удовлетворим требованиям по справедливому продукту. И это связано не только с завышенной комиссией, но и с тем, куда инвестируются клиентские средства, и сколько себе оставляет страховщик. Для клиента условия в итоге получаются не всегда хорошие.

Частично эта проблема решается технически, и по разговорам с коллегами в отрасли я знаю, что об этом думаем не только мы. Доходность для клиента тем выше обычно, чем более длинный продукт мы ему предлагаем. Поэтому мы стараемся вообще не делать 3-летние продукты – они в этом смысле очень плохие по прибыльности для клиента. Да и для банка они не очень хорошие – комиссия получается ниже. Сейчас мы (и не только мы) пытаемся работать с банками над тем, чтобы удлинять сроки продукта до 5-7 лет. Тогда и банк может заработать приличную комиссию, и клиенту останется.

Другой путь – пересмотр комиссий. Но здесь у разных банков очень разный подход, да и в рамках одного и того же банка для разных сегментов клиентов подход тоже может существенно различаться.

В принципе, при правильной балансировке затрат страховщика и комиссии, инвестиционное страхование жизни – продукт сам по себе очень интересный. Клиент на 5 лет покупает возможность заработать доход, существенно превышающий депозитный, и при этом иметь гарантию того же Allianz, а она дорогого стоит. Надо сказать, что на других рынках Allianz и вообще страховщики отходят от гарантированных продуктов в сторону unit-linked, долевого страхования. Там все риски лежат на клиенте, и нагрузка на капитал для страховщика очень низкая. В России же ситуация пока другая.

Каковы, по Вашему мнению, перспективы накопительного страхования (НСЖ) по сравнению с лидирующим ИСЖ?

Мы гордимся, что традиционно умеем продавать НСЖ через банки. Но все равно ИСЖ продается лучше – просто сейчас такой рынок. Но мы продаем и НСЖ, оно нам нравится, в нем меньше мисселинга, чем в ИСЖ.  А про НСЖ клиент понимает, что это страхование накопительное, что космических доходов не будет, зато есть широкая страховая защита, в общем, все достаточно понятно.

Может ли в накопительном страховании возникнуть проблема с выплатой гарантированной, пусть и небольшой доходности? Ведь в той же Германии страховщики имели большие проблемы с ней в период падения банковских ставок почти до нуля...

Эта проблема в свое время накрывала все западные рынки. У нас по рублевым продуктам завышенных ставок нет, мы даже 10 лет назад не обещали ставку более 3%. По долларам это еще более опасная вещь, но мы тоже никогда больших ставок не давали именно потому, что международные страховщики, включая Allianz, сильно обожглись на падении ставок. У нас существует серьезная процедура утверждения продуктов, особенно она сложная по ИСЖ и НСЖ.

Как будут развиваться каналы продаж страхования жизни? Что должны сделать страховщики, чтобы преодолеть зависимость от банков?

Я не считаю, что эта зависимость – это хорошо или плохо, это объективная реальность. У банка высокая частота контактов с клиентом, он гораздо больше знает о них, и у него есть доверие клиентов. Страхование – сложный финансовый продукт, его проще понять банку и объяснить клиенту, у которого, в свою очередь, не возникает раздражения, когда банк ему что-то хочет объяснить. Так что подобная зависимость неизбежна, а страховщики просто должны строить такое партнерство.

А вот как все будет развиваться дальше – это вопрос. Будет ли это развитие результатом предложений со страхового рынка, активных страховщиков? Здесь есть разный международный опыт. Например, у Allianz в Турции есть большой успешный бизнес по банкострахованию с банком, у которого выкупили его страховщика.

Недавно Allianz подписал соглашение по совместным продажам с UniCredit сразу по нескольким странам, практически по всей Восточной Европе. Соглашение очень серьезное, заключено на 15 лет – практически, как брак. В общем, отношение к сотрудничеству с банками у Allianz самое позитивное, и мы будем активно развивать это направление. У нас уже есть хороший прогресс в России: мы работаем и с прежними партнерами, и появилось несколько новых партнеров за последний год.

Другое дело, что должны развиваться и другие каналы продаж. Агенты с рынка никуда не денутся, потому что никакой искусственный интеллект не заменит агента в ближайшие 15 лет. Однако агенты должны стать совсем другими, они должны быть усилены цифрой во всех смыслах. Мы тоже очень серьезно работаем над этой задачей, у нас это называется «цифровой агентский проект». Его смысл в том, чтобы дать нашим агентам максимальную поддержку и с точки зрения андеррайтинга, и с точки зрения убытков, и операционную поддержку – вплоть до продаж. В центре – агент, а вокруг него различные сервисы, цифровые услуги со стороны страховой компании, которые помогают ему работать. У нас более ста агентов по корпоративным продажам (уже сейчас, хотя их привлечение только разворачивается) и сотни агентов по страхованию жизни, поэтому нам это кажется интересным направлением развития. И в рознице это тем более применимо: страховщик создает среду, в центре ее находится человек, обладающий предпринимательским складом характера и умением общаться с людьми, коммуницировать и строить отношения. Человек обеспечивает коммуникативную часть, а вокруг на него работает машина.

Как Вы оцениваете результаты работы компании в I полугодии 2018 года, текущие итоги по выполнению плановых показателей, сокращению расходов и т.п.?

И по премии, и по прибыли в 2018 году план перевыполняется, что обеспечивает нам будущее в России. Была и продолжается внутренняя программа оптимизации расходов, повышения производительности труда. Это колоссальный проект, начиная от упрощения процессов и цифровизации внутри компании и заканчивая lean-проектами (проектами по устранению потерь в производстве). У нас существует процессный офис, который оптимизирует процессы. Большая часть работы делается силами самих подразделений, потому что когда людям дается возможность поменять свою собственную работу, выясняется, что часто они прекрасно знают, где проблемы, и быстро говорят, что надо поменять. Производительность (премии в расчете на 1 сотрудника) уже выросла в 1,5 раза и, по нашим планам, должна еще вырасти в 2-3 раза в результате тех проектов, что мы уже начали.

Как меняются позиции «Альянс» в сегменте корпоративного имущественного страхования?

В корпоративном страховании мы тоже не стоим на месте, развиваем продажи страхования корпоративного имущества и ДМС. Внедряем здесь такой модный подход, как «дизайн-мышление» – это глубокое погружение в сознание клиента и понимание его болевых точек. Не говорить с клиентом о том, что ему нужно, а наблюдать, как он пользуется услугой, и будучи специалистами, делать выводы о том, что можно было бы сделать по-другому, лучше. Генри Форд говорил: «Если я просто спрошу у клиента, что ему нужно, он скажет, что ему нужна более быстрая лошадь». Вот и мы здесь пытаемся опережать пожелания клиентов.

Есть ряд нововведений. Например, такая простая вещь, которую мы внедрили – портал, который выпускает сертификаты по страхованию грузов. Теперь клиент может сам себе выпускать полисы по грузам с нашего портала и делать ряд дополнительных вещей.

Из числа новых продуктов, запустили страхование кибер-рисков. Как оно будет развиваться, будет зависеть от наличия на рынке больших и явных потерь. Кейсы в России по кибер-рискам есть, и мы знаем несколько очень опасных случаев с утечкой данных, потенциально очень чувствительных. Были вирус Petya и прочие, когда данные были украдены или зашифрованы, но по таким случаям пока непонятно, какие были последствия, платил ли кто-то кому-то, выкупал ли данные. Многое здесь зависит от режима регулирования, например, если всех обяжут в случае утечки каким-то образом защищать каждого клиента и предпринимать какие-то большие меры, то это мгновенно станет поводом покупать страхование.

Другая часть кибер-страховки – перерыв в производстве. Наш продукт покрывает здесь серьезные возможные последствия.

Какие типы предприятий являются сейчас целевой клиенткой группой? Будете ли вы идти в сегмент малого и среднего бизнеса?

Исторически целевые предприятия для нас– крупный бизнес, в том числе мы работаем на входящее перестрахование. Значительная часть андеррайтинга даже для нашей международной компании делается московской командой. Это хороший повод для гордости, когда локальная компания имеет широкие полномочия – не все полностью, но большие, чем обычно.

Средний бизнес нас тоже интересует, это хороший сегмент, где мы пока недостаточно представлены. А для малого бизнеса у нас нет достаточной дистрибуции.

Какие продукты «Альянс» планирует выпускать по ключевым направлениям деятельности компании? И каким будет дальнейшее развитие продуктового ассортимента и сервиса?

Помимо уже упомянутых онкопродукта, международного ДМС и страхования кибер-рисков, в ближайшее время появятся разные решения, которые сейчас находятся в работе, но пока о них преждевременно говорить. Дальнейшее развитие ассортимента будет определять не только работа над какими-то радикально новыми продуктами, хотя у нас есть и очень интересные идеи. Будут разрабатываться нетрадиционные способы продаж и обслуживания традиционных продуктов – вот здесь может быть много инноваций не на уровне изобретений, а на уровне сервиса и расширения покрытия.

В частности, на основе дизайн-мышления мы достигли большого прогресса в сервисе по урегулированию корпоративных убытков. Мы создали «зеленый коридор» – это облегченное урегулирование для небольших потоковых убытков. Проект запущен весной этого года, это, конечно, не революция, но клиентам очень нравится. Кроме того, мы запустили цифровой портал компании по корпоративным убыткам.

Для нас очень важна тема клиентоцентричности. Мы даже создали в прошлом году специальную позицию менеджера по клиентоориентированности – это человек, который занимается только этим: клиентскими путешествиями, жалобами и пр. Он не просто ведет отработку жалоб по схеме «поступила жалоба – мы ответили», а именно занимается последствиями жалоб. Каждый месяц на заседании Правления мы обязательно рассматриваем самые яркие клиентские жалобы. В общем, вокруг сервиса есть целые слои возможных направлений для работы.

Еще одна важная вещь, которую мы сделали – это усиление нашей команды. Мы обеспечили карьерный рост ряду людей, которые давно работали в Allianz и заслужили это своей работой – самых талантливых. Сейчас они занимают хорошие позиции. Есть очень большой пласт людей, которые чуть ли не со студенческой скамьи пришли в РОСНО или в «Альянс» и сейчас доросли до больших высот. К счастью, нам удалось также вернуть несколько людей, которые работали в компании, а потом в какой-то момент ушли, и мы очень рады их возвращению. Теперь мы можем опираться на целый пул собственных талантов. И развитие таких талантов – очень важное для нас направление.